ประเมินผลช่วงวิกฤต อย่างสัมฤทธิผล
คอลัมน์ แยบยลกลยุทธ์ โดย รองศาสตราจารย์ ดร.ธีรยุส วัฒนาศุภโชค ประชาชาติธุรกิจ วันที่ 22 เมษายน พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4203
ช่วงนี้ถือเป็นวิกฤตการณ์ที่เป็น หัวเลี้ยวหัวต่อของสังคมไทยอย่างยิ่งครับ โดยเฉพาะวิกฤตทางการเมืองที่ดูเหมือนจะไม่สงบลงง่าย ๆ ดังนั้นกิจการทั้งหลายคงต้องหาทางประเมินสถานการณ์การดำเนินงานและผลประกอบ การของตนในช่วงนี้อย่างใกล้ชิด เพื่อที่จะให้สามารถทราบการกระตุ้นเตือนภัยในผลการดำเนินงานได้อย่างแม่นยำ และนำไปสู่การแก้ไขปรับปรุงกิจการได้อย่างทันท่วงที่ก่อนที่ผลร้ายจะลุกลาม ต่อเนื่องกันไป
จึงได้รวบรวมข้อบกพร่องต่าง ๆ ที่มักจะเกิดขึ้นจากการประเมินผลสัมฤทธิ์ขององค์กร ว่ามีประการใดบ้างและนำมาวิเคราะห์เพื่อหาแนวทางปรับปรุงประสิทธิภาพให้ดี ขึ้นต่อไปครับ
เริ่มจากปัญหาประการแรกที่มักจะเกิดขึ้น คือ การประเมินมุ่งเน้นแต่ข้อมูลภายในของกิจการเองเท่านั้น มิได้ออกไปเสาะหาข้อมูลภายนอกมาทำการประเมินเปรียบเทียบ นัยว่าสะดวกกว่า ง่ายดายกว่า และคิดว่าข้อมูลจากภายนอก โดยเฉพาะคู่แข่งอาจจะไม่เหมาะสมในการนำมาพิจารณา เนื่องจากอยู่ในต่างสภาวะกัน
ดังนั้นจึงมักจะมีการนำเอาผลงานที่เกิดขึ้นจริงในแต่ละ งวด มาเทียบเคียงกับอดีตที่ผ่านมา หรือเป้าหมายที่ตนเองตั้งไว้ภายในเท่านั้น ซึ่งก็จะไม่ได้ให้ภาพที่แท้จริงของการวัดผลสัมฤทธิ์ออกมา เนื่องจากหลายครั้งที่บรรลุเป้า ก็ไม่แน่ใจว่าเป็นเพราะตนเองทำงานได้ดีจริง ๆ หรือ แค่ว่าตั้งเป้าหมายต่ำกว่าความเป็นจริง ประเด็นเหล่านี้จะไม่สามารถตอบได้หากไม่ได้นำเอาข้อมูลจากคู่แข่งโดยตรงของ เรามาเปรียบเทียบให้เห็นภาพชัดเจนครับ
แต่บ่อยครั้งข้อมูลเชิงคุณภาพหลายอย่างมิอาจหาได้โดยตรง อาจต้องมีการพัฒนาขึ้นเองอย่างง่าย ๆ อาทิ บริษัท รถเช่าชื่อดัง Enterprise ได้พัฒนา Service Quality Index ขึ้น จากการสำรวจทางโทรศัพท์ของบุคลากรภายใน เกี่ยวกับคุณภาพการให้บริการต่าง ๆ โดยสุ่มตัวอย่างจากลูกค้า ให้ลูกค้าให้ความเห็น ต่อการบริการ รวมถึงการกลับมาใช้ในอนาคต ซึ่งดัชนีตัวนี้ก็จะถูกรายงานเปรียบเทียบกับผลประกอบการทางการเงินทุกครั้ง ซึ่งจะถือดัชนีที่ช่วยบอกได้ว่าในอนาคตลูกค้าจะยังอุดหนุนกิจการหรือไม่ หากดัชนีตกลงก็มีแนวโน้มว่ารายรับในอนาคตจะตกลงตามไปด้วย
หรือแม้แต่การเอาต์ซอร์ซให้มืออาชีพภายนอกมาดำเนินการ วิจัยสำรวจให้ ทั้งการทำ mystery shoppers หรือการปลอมตัวเป็นลูกค้าไปใช้บริการ หรือการทำ best practices ให้กิจการนำมาเปรียบเทียบได้ครับ
ปัญหาที่สองถัดมา คือ การประเมินผลส่วนใหญ่มักจะมองย้อนกลับไปในอดีต ซึ่งก็ไม่น่าแปลกใจ เพราะกิจการมักจะมีการประเมินจากงบการเงินเป็นหลักซึ่งตัวเลขทั้งหมดก็ถือ เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นมาแล้วหลาย ๆ งวดทั้งสิ้น การประเมินแบบนี้จึง ไม่ได้ให้ภาพในอนาคต และจะสะท้อนแค่ว่าอดีตเป็นอย่างไรเท่านั้น
ดังนั้นกิจการจึงต้องหาตัวชี้วัดที่บ่งชี้อนาคตมากขึ้น โดยเป็นตัวชี้วัดแบบ leading indicators หรือตัวชี้วัดที่เป็นเหตุนำไปสู่สิ่งต่าง ๆ อาทิ ตัวอย่างข้างต้นที่มีการใช้ดัชนีคุณภาพการบริการ ซึ่งถือเป็นตัวชี้วัดแบบ leading เช่นกันครับ เพราะหากดัชนีนี้ตกลง ในงวดถัด ๆ ไป รายรับและจำนวนลูกค้าก็มีแนวโน้มลดลงตามไปด้วยเช่นกัน
หรือแม้แต่ในกิจการไม่หวังกำไร อาทิ โรงพยาบาลแห่งหนึ่งที่ได้มีการเก็บสถิติข้อมูลว่า ต้นทุนการรักษาพยาบาล 80% ของทั้งหมดมาจากการรักษาคนไข้อาการหนักร่อแร่แค่ไม่ถึง 10% ของคนไข้ทั้งหมดเท่านั้น ซึ่งหากปรับปรุงสถานการณ์เหล่านี้ได้ ก็จะนำไปสู่การจัดสรรทรัพยากรการรักษาได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ตอบสนองสังคมสุขภาพในวงกว้างได้มากขึ้น จึงเริ่มมีกระบวนการในการคัดกรองและส่งเสริมบริการเชิงป้องกัน (preventive cares) กับคนไข้ทุกคน ซึ่งช่วยลดงบประมาณ ดังกล่าวได้เป็นอย่างดี
ปัญหาถัดมา คือ การเลือกใช้ตัวชี้วัดหรือเกณฑ์การประเมินที่ไม่เหมาะสมกับตนเอง ซึ่งต้องยอมรับว่าแต่ละกิจการมีความเป็นเอกลักษณ์แตกต่างในการดำเนินงานมาก พอสมควร การนำเอาตัว ชี้วัดที่อุตสาหกรรมโดยทั่วไปใช้ มาวัดผล การทำงานในองค์กรของตนทั้งหมด อาจไม่ สามารถสะท้อนภาพที่ถูกต้อง ออกมาได้
อาทิ การใช้เครื่องมือหนึ่งที่แพร่หลายมาก คือ Net Promoter Scores ซึ่งหมายถึงดัชนีที่จะช่วยชี้ให้กิจการทราบว่าลูกค้า จะช่วยอ้างอิง บอกต่อ แนะนำแบบปากต่อปากให้กับลูกค้ารายอื่น ๆ ในการ ซื้อสินค้าบริการของกิจการมากน้อยเท่าไร ซึ่งดัชนีนี้ นับว่าเหมาะสมกับกิจการที่ลูกค้ายึดมั่นกับคำแนะนำและการอ้างอิงจากคนที่ ใกล้ชิดมากกว่า อาทิ ค่อนข้างจะวัดผล สัมฤทธิ์ชัดเจนกับธุรกิจประเภทโรงพยาบาล อาหารเสริม ธุรกิจที่เกี่ยวกับเด็กอ่อน มากกว่าพวกคอนซูเมอร์โปรดักต์ที่การโฆษณาวงกว้างมีอิทธิพลมากกว่า เป็นต้น
การใช้วิธีการเดียวกับทุกประเภทธุรกิจ จึงไม่น่าจะเหมาะสมนัก ต้องเฟ้นหาตัวชี้วัดที่จะบ่งบอกความเป็นกิจการได้ดีที่สุด ซึ่งการทำเวิร์กช็อปกับผู้ปฏิบัติงาน เพื่อทราบแนวทางดังกล่าว ถือเป็นความจำเป็น อย่างมากในประเด็นนี้
อีกปัญหาหนึ่งที่มีความสำคัญไม่แพ้กัน นั่นคือ การดัดแปลงบิดเบือนข้อมูลจากกรอบการประเมิน ให้ผู้รับการประเมินได้รับผลประโยชน์ แต่กิจการไม่สามารถทราบผลสัมฤทธิ์ที่ชัดเจน อาทิ กรณีของกิจการที่ปรึกษาทางการจัดการแห่งหนึ่ง ซึ่งใช้จำนวนชั่วโมงในการทำงานที่เก็บเงินจากลูกค้าได้มาเป็นเกณฑ์หลักในการ ประเมินความดีความชอบ และกำหนดโบนัสที่ พนักงานแต่ละคนจะได้
แต่การใช้เกณฑ์นี้ นับว่าเป็นความเสี่ยงอย่างมากครับ เนื่องจากพนักงานก็อาจจะพยายามบันทึกชั่วโมงในการทำงานให้มากที่สุด และส่งไปเก็บเงินจากลูกค้า ซึ่งลูกค้าอาจจะไม่พึงพอใจกับการที่ถูกเก็บเงินจากชั่วโมงการทำงานที่ยาวนาน เกินความเป็นจริงได้ นอกจากนี้ยังเป็นการประเมินเชิงปริมาณเท่านั้น มิได้วัดคุณภาพจากการบริการด้วย
สุดท้ายองค์กรนี้ จึงได้ปรับเกณฑ์ใน การประเมิน โดยใช้เงื่อนไขอีกอื่น ๆ อีกหลายประการ นอกจากชั่วโมงการทำงาน นั่นคือ ความเป็นมิตรในการบริการ คุณภาพของงาน การแลกเปลี่ยนและ ถ่ายโอนความรู้ต่อผู้ร่วมงาน ความซื่อสัตย์ การตอบสนองต่อนโยบายสังคมของกิจการ คุณค่าต่อองค์กรโดยรวม ซึ่งทั้งหมดนี้จะช่วยให้ประเมินครบทุกแง่มุมและตรวจสอบย้อนกลับกันได้มาก ขึ้น
ท้ายสุด การประเมินผลสัมฤทธิ์อย่าง สัมฤทธิผลนี้ คงต้องใช้เงื่อนเวลาที่ค่อนข้างยาวระดับหนึ่งเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย มิใช่ประเมินเฉพาะงวดแล้วจบกัน จะต้องให้ น้ำหนักกับแนวโน้มของผลงานในระยะกลางถึงยาวด้วย จึงจะได้ผลการประเมิน ที่สอดคล้องเหมาะสมกับอนาคตอันมั่นคง ของกิจการ และช่วยฝ่าวิกฤตสัมฤทธิผลครับ
